合理分配利益 做强OTC市场

添加日期：2015年5月4日 阅读：1397

    今年12月31日是很多单体药店GSP换证的*后期限，单店关门潮已经来袭，药店连锁化进程在加快，基层医疗终端门诊量飙升带动用药量急速上升，社区服务的便利性和药品“零差价”对零售终端形成了冲击，与医院市场的热火朝天相比，OTC市场有点愁云惨淡。而能否将OTC市场做大、做强，关键在于OTC营销价值链的设计是否合理和全面。
    链主利益需一碗水端平
    要实现营销的多赢，药企必须提高组织的系统运营能力，这就要求营销必须面对整个供应链和价值链，不仅开发和运用价值链，更重要的是持续建设，能让各个供应链均得到合理利益。
    做医院配送的商业公司，不管厂家中标价高低，只收8%左右的配送费，厂家招标报价也会预留这个价格空间。而做药店配送的商业公司就没有这么稳定的收益，品牌OTC品种常常高价购进、低价卖出，亏本是常态；非品牌品种虽能将价格抬高一点，但销量有限。品牌厂家为价格秩序犯愁，非品牌厂家为动销犯愁，就是因为OTC供应链不能很好满足各个链主的利益。
    产业链上的各个环节有无价值是企业生存发展的基础，有价值才有机会被整合到产业链中，否则将出局，这就是供应链管理，其关键在于能使各链主产生价值。评价一个企业的供应链是否出现问题，或是否具备系统能力，就在于企业内部各环节能否参照市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商、零售商、顾客那里，能否让顾客满意。
    如果OTC营销能像处方药营销那样让各个链条都能得到合理利益，销量的持续增长就不是梦。如安利的产品，差异化不大，价格也高，为什么能在中国突破200多亿元的销售额？关键就是共赢。供应链的各方均获得价值，营销就能高效，否则就会产生断层，影响销售。简单地说，营销创造价值，价值就是能否让链条上的每一个顾客满意。
    所以，OTC营销应从四个角度审视自身业绩，即学习与成长、业务流程、顾客满意、财务指标。从财务指标看获利能力，从内部经营和业务流程看运营能力，从顾客满意看竞争能力，从学习与成长看持续发展力。
    “三条腿”齐发力形成好品牌
    OTC是消费者自主选择、自我付费为主，不同于处方药的被动选择、社保买单为主。购买OTC品种，消费者更重视疗效、价格，大品牌的OTC品种往往是同类品种的国家药典标准制定者，产品品质过硬；价格一般在15-30元，按*新公布的广东省药交所招标规则，日疗程费用基药小于1.5元，非基药小于3元的归属低价药品，医疗机构可以自行遴选品规和生产企业，这对品牌企业有利。
    OTC价格过高，消费者不一定买账，很多蒙派营销高手很会炒作品种，但往往广告一停，销售也跟着停。顾客才是真正的终端，是供应链的关键环节，让顾客得到真正的实惠，是品牌不断加分的源泉。
    另外，零售终端是销售OTC的主战场，虽然受国家政策影响，近年销售增长有所放缓，但随着整个市场“蛋糕”的扩大和医院无法比拟的便利性和良好服务，连锁终端的销售额仍在不断提升。OTC企业只有加强和连锁药店的战略合作，保证供应链的核心链主零售商的利益，才能让产品得到良好的陈列、热心的推荐、周到的服务，反之即被拿来做特价、长期低价销售、藏在货架*不显眼的地方等等，不但影响医院和分销商的价格体系，也失去和消费者更多的接触机会。
    很多OTC品牌企业认为自己拥有品牌，能为商家带来客流，不考虑药店的经营成本和正常的利润需要。药店长期按不正常的价格销售，会导致整个供应链其他链主的连锁反应，导致大家冷漠对待，产品一有问题就被群起而攻之，*后被取而代之。
    同时，厂家应该遵循和经销商合作的十六字方针：网络共建，信息共享，品牌共创，利益共赢。和经销商共建销售网络，加强分销，经销商是厂家的“蓄水池”，只起到回款和配送的作用，更多的二级分销商才是通达各终端的“水管”，需要厂家共建。
    而强化经销商信息沟通机制，除了进销存和业务员管理外，特别是在政府事务进医保、入目录、招投标等方面要为客户创造更好的营销条件或提供**的差异化服务；共同开展公益营销，联手打造品牌，塑造形象，*终实现利益共赢。
责任编辑：候明芳    WWW.1168.TV    2015-5-4 9:48:51

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